企业危机发生后，具有破坏性的事件，可能朝着人们无法预知的多个方向发展，企业的声誉以及前景都受到挑战，恢复是一个缓慢、痛苦并且艰难的过程。当企业出现危机时，如果处理不当，往往会引发媒体危机、客户危机、信誉危机等诸多连锁性危机，给企业造成巨大损失，甚至灭顶之灾。

企业危机的特点

1.突发性

危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

上海美优制药厂是一家有着60年历史的优秀企业，从1995年起，该厂的拳头产品“美优牌”复方甘草合剂已经连续九年被评为上海市名牌产品，而且是国家储备药品和抗非典必备药品。2004年6月29日，媒体突然爆料“复方甘草合剂”含有毒成分“酒石酸锑钾”，该药毒性很大，能导致心动过速、早搏，甚至能引发急性脑缺血和中毒性肝炎。

拳头产品突遭变故，让美优制药厂深陷困境。该厂平时正常的销售量为每月500万元，而在消息曝光后，该厂的销售额几乎为零。经销商纷纷要求退货，到7月底，该厂已经完全陷入停产。

2.聚焦性

2004年8月2日，有报刊发表了一篇题为《北京新兴医院巨额广告打造“包治百病”神话》的文章，对自称是“目前国内规模最大、医疗水平最高”、“专业医治不孕不育症的‘超级航母’”的北京新兴医院提出了质疑。该报道指出北京新兴医院其实是用钱炮制了一个“送子”神话，所谓的“高疗效”是亿万元广告吹出来的，而给该医院做广告的唐国强、解晓东两位明星也同时遭到质疑。

北京新兴医院被曝光后，公众及监管部门纷纷质疑该院“铺天盖地的广告有夸大成分”，各媒体也不断接到来自各地患者的投诉，投诉的范围亦超出该院涉嫌“夸大宣传”，刊出不实广告打造“送子”神话，更多的患者、同业专家、医师、药师对北京新兴医院的高额收费、医生资质、检查过程、用药过程、治疗效果等提出全面质疑。这个曾在20多个电视台黄金时段同时播放广告的明星企业，一时间变得声名狼藉，岌岌可危。

进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。

3.破坏性

2008年9月11日，三鹿问题奶粉导致数十名婴儿患肾结石的事件震惊全国。据卫生部通报，截至11月27日，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别“问题奶粉”导致泌尿系统出现异常的患儿29.4万人。

几天后，质检总局公布婴幼儿配方奶粉专项检查结果显示，三鹿、蒙牛、伊利、雅士利、圣元、施恩等家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。一时间，举国上下，人心惶惶，谈“奶”色变，各地消费者对国产牛奶品牌几乎不抱信心。平日里人们所熟知的牛奶品牌纷纷撤离各大超市，与奶企利益直接挂钩的投资者、供应商、代理商、经销商等，也遭受了重大打击。此次事件除了影响一些乳制品企业外，还一路波及到乳制品生产的上游环节，企业纷纷停产，导致部分地区出现奶农因无处销售而倒奶现象。这一事件不仅使国内消费者对国产乳制品的信心受到严重打击，也使许多国家和地区开始限制进口我国乳制品。如美国政府已在口岸扩大检查来自亚洲的乳制品，警告本国消费者不要上网购买中国的乳制品，缅甸、马来西亚等国也宣布了“禁令”。

危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。

4.紧迫性

特富龙（Teflon）是美国杜邦公司研发的碳氢树脂材料，由于其独特优异的耐热、耐低温、自润滑性及化学稳定性能等，而被称为“拒腐蚀、永不粘的特富龙”。“特富龙”产品广泛运用在不粘锅、地毯、快餐包装材料、眼镜、电线、纤维屋顶、医疗设备、宇航产品等方面。自发明特富龙五十多年来，这项技术给杜邦带来了丰厚的利润。成了杜邦公司最有价值的资产。

2004年7月10日，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。消息传出后，市场闻风而动，大量使用了“特富龙”的不粘锅纷纷撤下货柜，有的消费者还提出退货要求。大量原料采购商向杜邦公司撤回了订单，环保部门甚至扬言要起诉杜邦。

对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

最好的办法是预防

对于当今运营在透明而高速的商业环境中的公司来说，企业危机很容易给公司将带来毁灭性的后果。比较常见的有股价下跌，市场份额缩水，人才难觅，公司所处社区的不满等等。

股价下跌。保险和专业服务巨头马什·麦克伦南公司（Marsh McLennan）的丑闻经媒体曝光后，其股价应声下挫40%。另外，一些信用评级机构——如穆迪（Moody）的投资者服务部门，也根据公司商誉下降的情况调低了它的债券级别。

市场份额下降。毕雷矿泉水（Perrier）曾经是美国苏打水行业的领袖品牌。然而，由于上世纪90年代初出现了一次水污染恐慌，而公司高层却没有妥善地处理这次危机，导致公司失去了大多数市场份额，从此一蹶不振。

人才难觅。深陷商誉危机的公司也会难以吸引和留住人才。在美国投资银行摩根士丹利的领导层受到置疑、最后导致董事长兼首席执行官裴熙亮被迫离任后，许多优秀人才也相继辞职。

社区不满。最后，公司只有在其所处的社区中保持良好的商誉，才能顺利运营。一旦商誉扫地，公司在社区里就会成为众矢之的。过去20年里，化工厂、核电厂和造纸厂都已经得到了教训。对公司来说，造成问题的不仅仅是当地的舆论压力，社区的不满情绪很可能会激化，引发诉讼或者招致监管措施，进一步限制公司的运营能力。

当然，任何企业都不想遭遇危机，这是不争的事实，只是对企业自身而言，起初并没有特殊的自我感知能力，自我感觉不到症状的出现。危机这颗“疾病的种子”往往是在不知不觉中“埋在企业机体”之内，日渐生长；而且任何行业的任何企业对它都没有先天的免疫力，它在任何企业（企业无论新老、大小和优劣）都有蔓延的可能性；企业病的发作通常不仅有单一的症状，更多情况下是各种“并发症”同时出现的复合型症状；“企业得了病”，一般就很难彻底治愈，企业却常常疏于预防，往往只有在出现明显病状时，才开始治疗。

然而再高明的“医术”也无法使企业了无痕迹地完全恢复到“病”前状况，正如“人不可能两次踏入同一条河流”一样。企业病总会对企业机体产生负面的影响，或多或少地留有后遗症，正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”。因此，从企业危机的成因机理入手，重视企业危机的来源、方向，消除危机因子，预防危机是企业危机管理的重点。例如，日本着名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的产品危机意识是使企业立于不败之地的基础。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软距离破产只有18个月”。华为总裁任正非在他那篇着名的《华为的冬天》中说“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的”都说的是企业要有居安思危的意识。

危机发生后领导怎么办

在危机发生后，危机管理团队应该发挥核心作用，制定解决策略和步骤，监督相关措施的正确实施，对企业的工作进行全面指导。危机处理的关键步骤是：

1.确定原始事件

弄清事实真相，才能对症下药。危机管理团队要迅速组织调查，致力于在第一时间准确地判断引起危机的原因。

2.高层领导统领全局

在一场危机或者灾难性的事件中，领导必须进行有效的对外沟通，而且他们的每一个字每个眼神每个表情对于公众来说都相当重要。同时，领导也要保证在危机处理过程中全体员工协调行动、保持一致。

3.保持沟通

在危机事件中的沟通是与平常不同的：在一场危机中，信任关系已经被破坏，重新获得信任对于成功挺到明天是至关重要的。全部告知、快速告知是重新获得信任的关键。信息发布晚了，不能及时地反对流言蜚语，从而造成公众的反抗和困惑，这些都可能导致沟通的失败。要确保沟通的成功与有效，就要制定可靠的沟通计划，及时公布信息，成为信息的源头，表现出能力和专业性，保持诚实和坦率。

4.弥补过失，承担责任

危机发生后，企业要快速作出反应，不能沉默不语。通过公关活动，解答公众的疑惑，表达企业的关心，并采取有效措施将对外界造成的伤害降到最低。领导还可以选访危机中的受害者，并提供经济援助，使他们尽快恢复。

危机处理的原则

领导处理危机的时候，一定要坚守如下几项原则：

1.及时性原则

企业发生危机事件后的每一分每一秒都是至关重要的，任何的犹豫和延迟都可能会使事态扩大，企业损失增加。因此，企业对危机的反应必须快捷、及时，无论对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都要尽可能成为首先到位者。

1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔。财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，审判后的第二个月，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。

1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停业，绝大多数工作站和办事处关闭，全国销售基本停止。

创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟。在危机发生后，时间就是生命，要在最短的时间里把“大事化小，小事化了”，而三株却选择了打官司，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休。三年后，官司赢了，公司也垮了。

2.真实性原则

2008年3月15日，央视对分众传媒旗下分众无线进行了暗访，并在“3·15”晚会上曝光了其垃圾短信制造的流程和内幕，并宣称分众无线是中国最大垃圾信息制造商。此外，央视还对分众传媒的企业社会责任感提出质疑。

在央视记者的暗访镜头中，分众无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料，包括小区业主、工商企业主、车主、手机大客户、公务员、保险以及银行贵宾、房地产投资者等九大业务领域。而这些最隐私的手机用户个人信息便成为分众公司开展短信广告的利润源头。

事件发生第二天，在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女副总裁矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。3月18日，分众传媒副总裁稽海荣承认拥有手机用户数据库，但仍称“数据是通过合法渠道获得，不涉及个人用户隐私，也没有买卖信息”，同时分众无线只是向一些单位内部会员发送通知类短信，没有发送商业广告性质的短信。此后，分众又声称“分众无线未经许可发出的短信至多也不会超过2%”等等，这些自说自话的辩解丝毫没有让公众看到分众的诚实，过多的谎话反而加重了公众的厌恶。

受此影响，分众传媒股价大幅下跌26.59%，盘中创下29.25美元的年内新低。

危机发生后，企业应主动向社会公众讲清事实的真相，遮遮掩掩反而会欲盖弥彰，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面，延长危机影响的时间。因为一旦公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。企业平时都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向，但是突发事件来临时，“报忧”却事关成败，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都会导致品牌危机的蔓延，减缓危机恢复的行程，都将对品牌造成严重伤害。

3.真诚性原则

1989年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”，在风景如画、盛产鱼类、海豚海豹成群的阿拉斯加洲威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄漏，在太子湾海面形成一条宽1公里、长15公里的飘油带。事件使不少鱼类死亡，水产损失严重，生态遭到破坏。然而，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查，也不采取清理行动，不向政府公众致歉。结果，新闻界对此恶劣态度，发起了一切“反埃克森运动”，运动惊动了当时的总统布什，并派专人前往调查，欧美老客户纷纷抵制埃克森产品，再加上罚款，使埃克森狼狈不堪，公司也成了“破坏环境，傲慢无礼”的典型。

危机发生后，企业领导要有真诚的姿态，给消费者一个良好的公众形象。这样更有助于你与各方的沟通协调，也利于你走出危机。

4.科学性原则

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地。

事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

可见，在应对危机时，有一条最为关键：一切都要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题，只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。

5.退让性原则

英国的友尼利福公司在非洲东海岸的一些国家早就设有大规模的子公司。这里是一块非常肥沃的土地，有丰富和廉价的肥皂原料，也适合裁培食用油的原料花生等，是友尼利福公司财富的主要来源之一。多年来，这里发展很快，由于劳动力资源和自然资源都很丰富，而且价格低廉，又无任何竞争对手，所以，利润上升很快，从业人员也发展到14万之多。第二次世界大战结束后，非洲各地的民族独立运动蓬勃高涨，如火如荼，结果，友尼利福这些肥沃的花生栽培地，一块块被非洲国家收为国有，这就使友尼利福公面临着极大的危机。

这时，经验丰富的总经理柯尔非常明白，如果不作一些退让，友尼利福公司必定会被高涨的非洲人民的独立浪潮所淹没。一方面，柯尔针对当时非洲民族解放运动日益高涨的实际情况，决心作较大的让步。柯尔对非洲子公司发出6条指令：第一，非洲各地所有子公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第二，原来非洲人与白人在薪水上的差异，即时取消，采用同工同酬的办法；第三，为了培养非洲人干部，在尼日利亚设立经营干部培训所；第四，采取英非互利的政策；第五，以退让寻找公司在非洲的生存之道；第六，不可拘束于体面问题，应以创造最大利润为原则。他亲自来到非洲，找到非洲政界和商界的一些旧友交涉，强调英国和非洲的长期合作将会给两国带来经济的发展。

在与几内亚政府的交涉中，柯尔表示愿意自动撤走公司，这种坦诚合作的态度反而使几内亚政府很受感动，他们召开政府紧急会议，讨论并决定挽留柯尔的公司。

在与加纳政府的交涉中，为了表示友尼利福公司尊重对方的利益，公司主动把自己栽培花生的地提供给了加纳政府。后来，加纳政府指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料的买卖代理人。

除此以外，柯尔在非洲各地都采用了退让的策略，也获得了不同程度的利益。

这样一来，在非洲民族独立运动的高潮中，很多西方国家的大公司在非洲的子公司都被迫撤走，有的通过谈判，收为非洲国家所有，而友尼利福公司却没有受到什么影响，平安地渡过了这一难关，而且还获得了一定的利益，为以后几十年在非洲的发展起到了很大的作用。在生意谈判中，有时候不能咄咄逼人，要采取退让策略，这样就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，运用退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己能怀必胜的信心。同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用。

学会退步，这是处理危机的一个重要因素。因为忍让的姿态更容易让你获得理解和同情。有时候，退一步，反而是进了一步。